3 façons de diriger à distance en cas de crise

3 façons de diriger à distance en cas de crise

Les PDG de tartup naviguent constamment dans l’incertitude. Mais l’année écoulée a mis à l’épreuve leurs capacités de direction comme jamais auparavant. En plus de rester concentrés sur la croissance et la satisfaction des clients dans un environnement imprévisible et en mutation rapide, ils doivent également être très attentifs à leurs employés, qui sont soumis à de nouvelles pressions, qu’il s’agisse de s’adapter au travail à domicile avec des enfants apprenant à distance, de s’occuper d’un membre de la famille malade ou de ne pas pouvoir se connecter en personne avec des amis ou de la famille. Tous ces facteurs de stress font qu’il est particulièrement difficile de diriger une entreprise en pleine croissance.

J’ai passé beaucoup de temps à discuter avec des PDG de la façon dont ils dirigent leur entreprise pendant cette période de changement intense. J’espère qu’en partageant certaines de leurs meilleures pratiques et certains de leurs conseils, cela pourra vous aider à répondre à certaines questions essentielles, telles que : En tant que PDG, comment établir un lien avec vos employés et vous assurer que tout le monde va dans la même direction ? Comment vous assurer que vos employés ne s’épuisent pas, tout en continuant à croître dans des conditions de marché difficiles ?

Leurs trois principaux conseils : Faire preuve d’empathie et de soutien, écouter et faire un effort pour créer une communauté.

Faites preuve d’empathie et soutenez les employés au bureau et à la maison

Faciliter la vie quotidienne de vos employés tout en soutenant leurs familles montre que vous ne vous souciez pas seulement de ce qu’ils peuvent faire pour vous, et cela signifie également que vous pouvez contribuer à améliorer leur santé mentale, leur moral et leur productivité.

Peu après l’entrée en vigueur des restrictions relatives aux abris de fortune, Nick Mehta, PDG de Gainsight, a cherché des moyens de soutenir ses employés qui devaient soudainement travailler à domicile. Il a créé un conseil Covid pour surveiller l’épuisement et le stress des employés pendant qu’ils s’adaptaient au travail à distance ; il s’est assuré que les employés dont les membres de la famille étaient touchés par le virus avaient des provisions et d’autres formes de soutien ; et il a envoyé des allocations uniques pour que les employés puissent installer leur bureau à domicile. Un certain nombre d’employés de Gainsight ont profité de pauses régulières et programmées dans leur journée pour s’acquitter de leurs obligations familiales, ainsi que d’une politique généreuse de congés payés « prenez ce dont vous avez besoin ».

D’autres PDG disent avoir adopté des stratégies similaires. Dans une enquête récente de Salesforce Ventures, le groupe que je dirige, 80 % des entreprises interrogées ont déclaré offrir de nouveaux avantages, comme l’organisation de séances de méditation, et revoir les politiques de congé pour aider les employés à se débrancher et à prendre soin de leur santé mentale.

Highspot a instauré une politique de « non-réunion » entre midi et 13 heures pour faciliter l’heure du déjeuner pour les parents – une décision prise après avoir écouté les employés. « Il n’y a vraiment pas de solution universelle, c’est pourquoi nous faisons confiance à nos responsables du personnel pour créer des environnements sûrs et flexibles pour leurs équipes, et ils se sont montrés à la hauteur », déclare Robert Wahbe, PDG de Highspot. « Qu’il s’agisse de planifier autour de l’école à distance ou d’autres besoins de garde d’enfants tout au long de la journée ou de consacrer du temps à l’équipe pour prendre soin d’elle-même, nous avons vu nos managers réimaginer leurs approches en faisant preuve de compassion et d’empathie. »

Rachel Carlson, PDG de Guild Education, a institué le « Camp Guild », une série de sessions virtuelles dirigées par d’autres employés – dont beaucoup sont d’anciens enseignants et conseillers de camp – pour divertir et enseigner les enfants des employés de Guild pendant que leurs parents sont au travail. « C’est une période difficile pour beaucoup de gens, et nous nous efforçons de faire en sorte que nos employés aient tout le soutien et les ressources dont ils ont besoin. Cette situation présente de nouveaux défis et du stress pour tout le monde », explique Mme Carlson. « Nous nous sommes toujours efforcés de diriger avec empathie. Et plus que jamais, nous, et les dirigeants d’autres entreprises, devons adopter une approche centrée sur les personnes. »

Donnez la priorité à la communication – même plus que d’habitude – et écoutez davantage

Les dirigeants les plus efficaces favorisent un environnement de communication ouverte, notamment en offrant des forums pour des conversations directes sur des sujets difficiles. « Les possibilités d’être entendu et de fournir un retour d’information sont les meilleurs moyens que nous ayons trouvés pour maintenir le moral », déclare Mehta de Gainsight. « Lorsque les coéquipiers savent qu’ils peuvent être entendus dans différents secteurs de l’entreprise, ils savent qu’ils sont soutenus. »

Wahbe, de Highspot, a souligné l’importance de l’honnêteté et du réalisme lors de la gestion d’une crise : « Au lieu de fuir les problèmes de la pandémie ou d’essayer de les faire disparaître, nous les affrontons », dit-il. « Une fois que nous partageons les vérités, nous pouvons faire preuve d’empathie les uns envers les autres, ce qui, à son tour, a ouvert de nouvelles voies de soutien, à la fois grandes et petites. » M. Wahbe se souvient d’une fois où le directeur des RH de Highspot a commencé une réunion de 100 personnes par un exercice de « respiration carrée » : il pouvait entendre le sentiment collectif de soulagement. « Grâce à un véritable dialogue, à l’honnêteté et à la communication, nous avons pu mettre en lumière les défis auxquels nous sommes tous confrontés et les rendre moins effrayants », explique-t-il.

Pour aider les gens à se sentir plus à l’aise pour parler de leurs besoins, il faut leur faire savoir qu’ils ne sont pas seuls. « Il a été très efficace de normaliser la conversation sur la santé mentale – offrir des avantages et en parler est quelque chose que nous continuerons à faire », dit M. Carlson.

Renforcer les valeurs de l’entreprise par la communauté

La création et le maintien de liens authentiques entre les employés sont essentiels à la santé, à la satisfaction et aux performances des employés, surtout lorsque tout le monde est physiquement éloigné et que les conversations spontanées sont si difficiles à trouver.

Mihir Shukla, PDG d’Automation Anywhere, a pu rester en contact avec les sentiments de ses employés grâce à des enquêtes sur le « pouls ». Selon Shukla, l’initiative la plus importante a été un rassemblement en ligne appelé « TenForward Lounge », un espace événementiel numérique où les employés peuvent engager des conversations via des modérateurs et partager leurs pensées et leurs sentiments. « C’est aussi une occasion de renforcer les valeurs de l’entreprise », dit Shukla. « Elles ont magnifié notre sens du but et fourni une clarté d’orientation pendant l’incertitude. Lorsqu’il n’y a plus de murs physiques définissant le lieu de travail, les valeurs de l’entreprise deviennent les murs qui lient dans un monde virtuel. Je continuerai à me fier à nos valeurs et à nos coéquipiers avec encore plus de détermination. »

La direction de Gainsight s’est également efforcée de construire et de soutenir sa communauté. L’entreprise a créé un salon numérique privé où les coéquipiers peuvent obtenir du soutien, des tables rondes pour des discussions de groupe et un programme de 10 semaines de « formation des managers à l’humain d’abord », dans le cadre duquel des managers performants ont formé d’autres personnes à la manière de diriger à distance pendant cette crise. Ils ont également proposé une fête de fin d’année à l’échelle de l’entreprise, organisée par Zoom, où tout le monde pouvait se retrouver. « De nombreux coéquipiers ont déclaré qu’ils se sentaient plus liés à l’entreprise qu’auparavant », explique M. Mehta.

Cette pandémie a été une tragédie aux proportions mondiales et historiques. Nous avons tous perdu quelque chose. Certains d’entre nous beaucoup plus que d’autres. Mais j’ai été frappé par un mot que Mihir Shukla a utilisé dans sa description du type de choses qu’il écoute dans les conversations avec son équipe : l’optimisme.

Dans une enquête que nous avons menée l’automne dernier auprès de PDG d’entreprises technologiques, près de 90 % des personnes interrogées nous ont dit que, malgré les difficultés de l’année écoulée, elles étaient optimistes quant à l’avenir du travail à distance. Si ces PDG peuvent diriger avec confiance et cœur dans des circonstances aussi peu familières tout en assurant la croissance et en encourageant la bonne volonté, nous devrions tous avoir des raisons d’être optimistes.

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