Dans leur récent ouvrage The Technology Fallacy, les auteurs Gerald C Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan R Copulsky et Garth R Andrus ont établi une forte corrélation entre l’organisation d’une entreprise et sa capacité à réagir aux perturbations numériques chroniques. Plus une entreprise est mature sur le plan numérique, plus elle est susceptible d’être organisée autour d’équipes interfonctionnelles. Les processus de gestion sont moins susceptibles d’interférer avec le travail quotidien, notamment sur le plan numérique, ce qui entraîne également une plus grande autonomie et une rapidité et une agilité accrues.
Il s’agissait d’une évaluation pré-Covid de la transformation et de la perturbation numériques et de la raison pour laquelle les organisations doivent se concentrer sur les personnes et les processus et pas nécessairement sur la technologie. Alors que nous nous projetons dans l’avenir immédiat, dans l' »ère pandémique » du Dr Fauci, caractérisée par l’incertitude économique, une concurrence accrue et l’évolution des demandes et des attentes des clients, cette idée prend toute sa force, en particulier lorsqu’elle est appliquée au service de terrain. Pour relever les défis à venir, les organisations ne doivent pas continuer à jeter de la technologie sur les problèmes, comme on pose un pansement sur une plaie. Il faut une réponse collective à travers la chaîne de valeur qui se concentre sur les personnes, leurs processus et leurs procédures – puis la technologie peut être appliquée pour que tout fonctionne mieux.
Si nous acceptons désormais que le travail à domicile ou à distance soit la norme de travail de facto (du moins dans un avenir prévisible), nous devons commencer à faire évoluer cette idée de création d’une chaîne de services intelligente. Comment les organisations peuvent-elles aider les techniciens et les équipes de service à faire leur travail maintenant qu’ils doivent travailler à distance ? Est-il possible d’améliorer les processus et les procédures ? Malgré les changements imposés, comment les organisations peuvent-elles accroître la valeur pour les clients tout en améliorant leur propre efficacité ?
L’évolution vers l’asset centricity
L’entretien et le suivi de l’ensemble des actifs au cours des derniers mois ont sans aucun doute été un défi dans la plupart des industries, en particulier celles qui sont au centre de la pandémie dans les secteurs de la santé et de la fabrication. Cependant, dans de nombreux cas, l’adoption rapide des outils numériques a conduit à une approche fragmentée des processus de travail, comme si, tout à coup, les ingénieurs étaient contraints par les limites de la technologie et devaient orienter leur travail en fonction de ce qui est techniquement possible. Lorsque tout le monde était confronté à cette situation et qu’il fallait faire preuve d’urgence simplement pour garder les lumières allumées, cela n’avait pas autant d’importance – mais maintenant, nous devons nous demander si ce qui est en place est adapté à la tâche à accomplir. L’adoption des plates-formes de gestion des services sur le terrain s’est donc intensifiée à l’échelle mondiale, à mesure que les entreprises numérisent leurs fonctions de service.
L’accent a certainement été mis sur la centralité des actifs. Les entreprises doivent maintenant réfléchir à la manière de faire évoluer ce qui a été un changement rapide dans leurs pratiques de service. L’intelligence et la visibilité sont désormais nécessaires de haut en bas de la chaîne de services, pour aligner les personnes, les processus, la technologie et, bien sûr, les résultats pour les clients. Sans cette visibilité, les organisations continueront à mettre en place des opérations de service fragmentées basées sur des technologies fragmentaires.
L’utilisation de l’automatisation de l’IA/ML est essentielle pour permettre une visibilité précise. À ce jour, l’IA a surtout porté sur le processus de programmation, mais en appliquant l’IA aux actifs, il est possible de prendre de meilleures décisions concernant le calendrier des travaux de maintenance, ainsi que les pièces requises et les ingénieurs les plus aptes à effectuer le travail. Il est également possible de prendre en compte les capacités de libre-service et les cas où l’ingénieur peut aider à distance grâce à des outils augmentés, par exemple, et ceux où l’ingénieur est nécessaire sur place.
Comprendre les clients et, plus important encore, comprendre leurs actifs à un niveau granulaire, contribuera grandement à réduire les temps d’arrêt, à accroître l’optimisation des actifs et l’amélioration des produits, ainsi qu’à améliorer l’organisation de la gestion des stocks et des ressources humaines. En ayant une vue à 360° des actifs en temps réel, il sera possible d’organiser des modèles de service qui non seulement améliorent les processus et les procédures pour les ingénieurs, mais offrent également des résultats et une valeur exceptionnels pour les clients. Même pendant une pandémie.
Pour conclure
Il ne faut pas sous-estimer le rôle de l’IA/ML, de l’IoT et de la 5G dans le contexte des plateformes intelligentes de service sur le terrain qui rendent cela possible. Il s’agit de technologies d’analyse et de communication de pointe, mais cela ne suffit pas. Si les organisations courent après la technologie et ignorent les fondamentaux des processus qui peuvent réellement améliorer les services, tout en réduisant les coûts, elles seront désemparées. Ce n’est pas le moment d’être enthousiaste, mais plutôt le moment de prospérer si les équipes de service reçoivent les informations dont elles ont besoin pour faire leur travail.
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